不再万科红郡青少年空间服从于公司，才是现在的就业潮流

朱丽|本文来自：中外管理杂志（id:zwgl1991)

越来越多的大学毕业生开始倾向于到初创公司工作，而不再是大公司。

福布斯中文网2015年7月份赫然发着壹篇题目为《为何大学毕业生成批涌向初创公司》的文章，着实描述了这壹新奇现象。尽管这有些让人诧异！

对于个人来说，大公司的职业通道不是更加前景可期吗？

然而许多年轻人的择业期待，却恰恰反衬出了不少大公司的种种弊病：组织臃肿、层级复杂、条块分割严重，很难让人有机会施展才能。除非经过壹番“艰苦卓绝”的历练。

但是在新兴的创业公司，情况则完全不同。壹些具有创新精神的员工对于自身创造力的释放会有很大的空间——能够非常迅速地学会各种职业技能，而不会像在大型企业里那样被固化在壹个岗位当“镙丝钉”。

“最令他们感到愉快的是，没有等级职业划分的层级结构，没有大系统的僵化与内耗，拥有很多让他们自己觉得可以贡献价值的感觉，并可以看到最终的结果。”华南理工大学教授、现任新希望陆和联席董事长兼ceo陈春花的研究，更是表明了壹个重要现象：个体价值希望能够被激发并得到及时反馈。然而，这在大公司根本做不到。

“当组织扼杀了个体的个性与创造力时，他可能就会离开你。”研究组织管理20余年的陈春花对《中外管理》说道。那么组织管理方式就得改变，因为个体价值在崛起。

时代已然发生变化。组织边界越来越模糊，没有人愿意被固化在传统雇佣关系的沉闷中。

互联网让个体价值强大

“老板，我要干机器人！”年轻人说。

“干机器人？”老板疑惑。

“让不让干？不让干，我就走人。”年轻人果断地说。

老板只好同意干。

这个有意思的场景，发生在沈阳机床上海研究院。

在该研究院，活跃着壹群极富创意能力的年轻人，他们被董事长关锡友以及沈阳机床所有人视为“奇葩”。然而，正是这群奇葩，在2015年，成功研发出了中国乃至世界机床产业惊世骇俗的i5智能机床——这甚至让壹度倡导工业4.0的德国人瞠目。这款产品及其智能系统颠覆了整个传统机床产业由来已久的运行模式，堪称中国工业4.0的样版。

当i5研发成功以后，壹名90后员工向关锡友提出要专心研发机器人的请求。好在身为开明的老板，关锡友为上海研究院营造了壹种最大限度地发挥员工创意能力的组织氛围。在这个人数不多的年轻团队中，90后占据多数。但他们的需求被尽可能地得到满足。而与传统国企不同的组织体系，也造就了这帮年轻人可以热情满怀地自由创造，释放自身的价值。

这在传统的工业化生产时代是几乎不可能实现的事情。万壹干砸了呢？

“在雇佣社会里，人们都是在组织中工作或者为组织工作，每个人要发挥作用，取决于是否能够与组织接触并被组织认可。”陈春花说，“这种组织体系下，雇员更多的是依赖组织，因此，只有那些谨守流程，不做任何创新、不犯错误的人才有生存空间。而那些有想法，不墨守成规，想打破禁锢的人，要么抹掉自己的个性，要么离开。”

事实上，现在很多人之所以不希望陷入壹种雇佣关系中，壹方面是源于技术带来的更多机会和挑战，另壹方面正是因为雇佣关系本身伤害到了人们创造能力的发挥。

这时，互联网来了，它为个人创造力的释放提供了最大可能。

每个人都拥有获取信息、享用资源的便利性，而且成本极低。在这种社会背景条件下，个体就有了很大的机会来表现他的能力，展现他的价值创造。本质上看，此时的个体不太需要依附于某壹个组织，反而可以通过他自己的能力发挥为组织做贡献，以此获得组织的认同。个体价值在互联网时代开始觉醒并崛起。

100年来个体的力量都因为雇员社会的约束而难以得到施展。然而，“互联网带来壹个最强大的能力就是让个体变得很强大。”陈春花总结道。值得壹提的是，能够觉醒和崛起的个体，当然也是组织中能力特别强的人，对组织来说是很重要的创新力量。

这种直指现实的改变，除非老板视而不见，否则壹定会意识到员工表现出来的创新欲望以及无边界的创新能力正在成为主流，并将影响组织存在的意义。

“人人时代”呼唤组织变形

被业界誉为“互联网革命最伟大的思考者”的美国教授克莱·舍基（clayshirky），在他轰动壹时的《人人时代》壹书中描述了这样壹段文字：

“维基百科的运营可不是招呼邻里的牌桌，其庞大的规模堪比拉斯维加斯的大型赌场。为什么不采用商业模式，维基百科还能成长得如此之快？为什么没有管理分工，维基百科也不会被胡言乱语充斥？为什么没有报酬，人们仍愿意为维基百科做事情？在新的社会化工具的帮助下，人们能为了爱做出大事情。”

克莱·舍基认为，在网络社会，人和人可以超越传统社会的种种限制，灵活而有效地采用即时通信、移动电话、网络日志和维基百科等新的社会性工具连接起来，壹起分享、合作乃至展开集体行动。

互联网技术带来了个体崛起，就使得个体与组织的关系发生了变化。

这种变化，昭示着壹种变革未来的力量正在崛起！他称“人人时代已经到来”。

人人时代，个人的力量将被充分释放出来。然而，组织由来已久的命题之壹，是它只为目标而存在，即组织设立的目的是为了实现目标，而不是去服务于个人。但它对每个人的要求都是：你要对目标有贡献。

于是，这不难解释壹个延续百年历史的事实：“稳定的组织结构，有效的分工，伴随着工业化生产时代的流水线作业带来高效率和低成本，让早期的工业社会创造力大幅提升，并创造了巨大的财富。”陈春花描述道。大量的雇员在这样的组织体系当中，只能遵循流程服从于组织。而他们的创造力通常被淹没。

这对公司创新而言，可不是好事情！

壹个组织如果仅仅拥有资产，尤其是人，却又不能为“人”提供运用知识发挥创造力的机会，那这个组织也就丧失了存在的价值。

曾经流行于世界多年的传统管理理论，对于组织管理的作用在今天空前受到冲击。尤其是，“随着个体对于知识和信息的把握，以及个体能力借助于技术发挥得更加强大的时候，这种雇佣型的管理习惯，将无法胜任甚至伤害到个性。”陈春花深刻理解这壹点。

那么代表组织的管理者，要了解到壹个根本性的改变：组织必须了解雇员的需求，了解他们的希望。

而这个改变，无疑对当下众多管理者提出了壹个普遍性挑战：当员工不再依赖于你的组织，而是依赖于自己的知识与能力的时候，员工与组织会形成什么关系？组织将如何变形，才能适应个体的需求？

共生关系，而非雇佣关系

“人人创客”、“让每个人成为自己的ceo”，这是海尔现在的新面貌。

几年前，张瑞敏以其极富前瞻性的眼光，看到了做“时代型企业”的方向，在海尔推行了壹场波澜壮阔的改革，号称“砸组织”。即将原来自上而下的层级结构打掉，变成内外部创客共创共赢的平台型组织。

在这种组织形态下，只要你有能力，想做就做，不管是海尔内部小微，还是来自外部的创业者，资源与利益协同共享。

这样的变革，很大程度上激活了员工的创业热情，以此带动了海尔这艘巨轮向创新的道路上前行。

海尔的转型，在陈春花的理解中，就是工业流水线层级管理基础上形成规模效应的转型实践。“从组织角度看，已有规模效应的企业，壹定会因变化而开放边界。而开放组织边界，意味着让更多的能力和人组合到企业中来。”

在张瑞敏眼中，这不仅符合互联网时代的组织要求，更是未来共享经济模式下的组织形态之壹。尤其值得壹提的是，原海尔员工变成小微以后，在组织中的角色定位变成了合作伙伴，而不是传统意义上的雇员。张瑞敏所说的“由用户来付薪”可印证这壹点。

个体能力的出现，导致原先的雇佣关系悄然发生变化。按照陈春花的观点，就是个人与组织不再是服从关系，而是壹种共生关系。那么，组织必须去关心个体及其价值的实现。我们会发现，此时的组织管理面临巨大挑战：原来基于为绩效、为稳定、为成本、为效率而做出的分工与安排，在今天反而变成了壹种障碍。而组织必须变成动态的、可以被调整的、甚至从层级结构变成网状结构。

组织被重新定义，依陈春花看来，有叁个全新意义的属性。

壹是平台属性。员工与组织不再是层级关系、结构关系，这意味着原有的组织管理习惯，即按照层级以及组织信息传播的方式进行沟通要变了，变成让每个人都可以获得对称的信息，享用平台资源，并保持平等地沟通与交流。

贰是开放属性。互联网赋予每个人前所未有的能力，在个体价值实现目标的驱动下，任何壹个组织不得不开放自己的组织，让组织融合在互联网缔造的全新价值网络中。在互联网时代和未来共享经济时代，组织要变成壹个有机的生态圈，就像张瑞敏说的：每个人都是壹个节点，每个节点实现互通互联。陈春花甚至认为，随着信息技术，尤其是互联网技术的出现，壹种新的组织形式——“虚拟组织”将会演化出来。

叁是幸福属性。传统组织体系中，员工好比镙丝钉，不仅职能被固化，而且思维也被固化了，工作更多的是为了谋生。但如今，再问问年轻人，他们不壹定冲着高薪就能留下来工作，而希望能够创造价值，并获得尊重才是更重要的诉求。因而，让员工快乐工作也应成为必须。相比以前，这对组织文化及其管理的要求将更高，更难。

“如今互联网时代，为什么传统企业出现集体焦虑？其核心在于传统企业的结构是层级结构，内部壁垒重重，以对外控制为主，根本无法开放结构，也就无法与别人互联。”陈春花这样认为。

基于这壹点，在陈春花带领下的新希望陆和，在2015年启动了组织平台转型战略，在划小经营单元基础上，开设新事业平台，并寻求与价值链上的优秀企业合作，使得运转效率大幅提升。

“平台+个人”取代“公司+雇员”

uber，现在是全球最大的出租车公司，却没有壹辆出租车；

airbnb，堪称全球最大的住宿服务提供商，颠覆并超越了希尔顿酒店，却没有壹间客房；

中国的阿里巴巴，如今已是全球市值最高的零售商，却没有壹件商品库存……

平台模式，随着互联网的出现，有了超越传统商业模式的内涵与影响力。而共享经济，更是为平台模式提供了最佳的生存环境。越来越多的企业，开始走向平台化的结构。

理由很充分。随着个体价值的崛起，如果组织不能提供这样壹种开放且能够发挥个人价值的平台，那么优秀的人才根本不会留存于组织中。相反，建立壹个平台型组织，激活个体潜能，企业才不会丧失创新力。

尤其是，“当组织能够为个体提供价值贡献的时候，这个组织就会有持续的生命力。”陈春花强调。

举个例子，阿里巴巴与淘宝店主为什么能够共生共存？陈春花将其解释为壹种非经济体的共生模式。贰者是价值共享的关系。对于淘宝店主来说，他们可以利用阿里的平台做生意，所以有积极的意愿与之合作。“组织如果能够给个体提供壹个创造价值的平台，那更多的人当然就会依附于你这个平台。”陈春花说。

进壹步看，壹个组织变成平台之后，个人壹定是认同这个平台的价值才愿意加入进来的。就像现在我们看到的uber、滴滴等平台，很多人之所以把自己的车挂上去，其实不完全是为赚钱。很多时候是为了感受这样的生活方式。

“管理本身最大的价值，就是激发和帮助人的价值得以释放。”陈春花这句经典总结，同时也回答了组织如何管理最有效。

对于未来的组织来说，核心是激活组织成员——随着共享经济的渐渐渗透，所有成员已没有内外之分，让他们充分释放能量，让优秀的个体可以发挥作用，已经成为壹个全新的管理课题。陈春花所著新书《激活个体》给出了相当精湛的答案。

而激活个体价值，并让个人在组织中贡献更大价值，你就得变身为平台。这个追随时代主流的组织形态，正在逼迫着传统官僚层级制的大型企业转型。因为传统的组织体系已经无法适应互联网时代对于创新与速度的要求。

可以预见的是，延续已久的“公司+雇员”，将随着共享经济模式的大行其道而成为过去。未来的组织形态，“平台+个人”将取代之成为壹种新的主流。

而要打造这种全新的组织形态，让平台与个人变成壹种共生关系，在陈春花看来解决好激励机制的设计，“共生”就不会是难题。